汇源实现扩张同时抵御资本控制？（一）
在朱新礼的“大汇源”梦想之路上，前有德隆，后有统一，未来还可能有可口可乐、达能或者百事可乐。
在统一集团董事长高清愿庆幸自己的亲笔信终于为统一打开汇源这扇艰涩的大门时，汇源集团董事长朱新礼也正在庆幸统一为其下一步开放确立的新标杆。15个月前从德隆手中重新夺回汇源帝国51%的控股权时，朱新礼抛出了5.3亿人民币，而现在汇源集团分拆其果汁产品业务重组独立集团，其中5%的股权卖出了3030万美元、约合2.5亿人民币，升值幅度远远高出400%，业界惊呼为“天价”。
在朱新礼的合资之路上，德隆是一个惊叹号。在这个惊叹号之前，是朱新礼对资本市场的谨慎和摸索，而之后则转变为老到和驾驭感。与引入德隆模式截然不同，新合资饼图中，统一只是一个刚刚吃进5%股份的小股东，其它几个战略股东的位置仍然空缺；它们的存在，对同时寻求扩张和安全的汇源，有着深刻的意义。
合资坎坷
汇源与德隆的故事，在业内被很多人描绘得有声有色。
2003年5月当汇源和德隆分手消息公布后，业界第一反应是“基于亏损原因，德隆把汇源甩了。”其时已经察觉德隆资金链危机的朱新礼丝毫不肯吐露真情，使外界对其真实意图毫无察觉。直至德隆帝国已经完全塌陷时，2004年12月在《中国企业家》举办的“中国企业领袖年会”上，朱新礼才在主持人一再追问下，欲言又止地表示，“合资一年后我就感觉不大对劲，它(德隆)战线太长，资金链越来越紧，所以我们希望分开。”“但是德隆非常非常不愿意分开，总算天助我们，最终达成分手协议”。
在德隆巅峰时期出让对汇源的控股权，在其资金链断裂前夕奇迹般地脱离德隆，自称“并不擅长跟资本打交道”的朱新礼与德隆的一仗却打得漂亮果敢与资本的第一场战役却打得漂亮果敢。一位接近朱新礼的投行人士向《中国企业家》评价说，“朱新礼非常狡猾，连资本老手德隆都玩不过他。”究竟如何察觉德隆危机，外表憨厚的朱新礼只是侧面回应，“里面有很多说不明白的事，反反复复的故事简直可以写一本书。”
鲜有人知，在选择德隆的同时，朱新礼也将目光瞄准了国有资本。汇源原来设想的股权结构是由德隆和华方投资共同持有51%股权，其余49%由汇源方面持有，仍维持第一大股东地位。据一位曾经参与谈判的人士透露，华方投资是北京市西城区国资委下辖的风险投资公司。其时对于“搞资本运作”企图强烈的德隆类投资人，尤其是外资产业巨头，朱新礼有很强的戒备。这使朱有强烈的意图想找到国有身份的投资人，甚至参考过“与露露集团、海南椰树等组建饮品集团”的方案。但引入华方的方案最终在谈判约一年后被国资委以“不进入饮料行业”为由否决，与其它国有产业巨头合资的方案亦最终未果。
国资无望，急于构建“大汇源”梦想的朱新礼，以莫大勇气向其时风头正健的德隆出让了控股权。尽管德隆的整合历史素以“强势控制力”著称，但朱新礼证实，在德隆入主的两年内“德隆从来没有管过汇源的事。”
渴望从危如累卵的“德隆系”脱身，朱新礼同时也开始探索新的融资通道。当时，朱新礼向外界透露了汇源急于上市的计划。但长于产业运作的汇源，其上市计划却一再受阻，传闻的上市地点也从国内股市变动到香港，甚至一度传出意欲“在香港买壳上市”。在其它民企伙伴包括物美集团、国美集团等先后2003年、2004年成功登陆香港资本市场的同时，汇源依旧在场外徘徊。
由此朱新礼再度开始寻找战略投资人。一位熟悉朱新礼的投行人士向本刊透露，朱新礼其实并不愿寻找太过强势的跨国产业巨头，但是由于金融资本并不倾向于成熟企业，加上将来会否转卖于竞争对手具有不可控性，朱的选择范围十分有限。2004年朱新礼开始接触产业投资人，目标最终圈定于达能、统一、百事可乐和可口可乐四家企业。
据朱新礼的说法，统一最终胜出的主要原因是在谈判进行到关键时刻、高清愿寄来的一封亲笔信。在读完这封信和一同寄来的三本介绍高奋斗经历的书后，“一直对统一和高清愿本人深感敬佩”的朱新礼被深深打动了。
其实谁先获得5%的股权并不紧要，最关键的，是这场合资谈判才刚刚开始，而第一次谈判的价格对后续谈判至关重要。据业内人士透露，朱新礼设想的最佳方案是出让约40%的股权，同时引入两家以上的战略股东，“最好是可口可乐和百事可乐同时进来，这样它们可以相互制衡。”
在公布引入统一的消息之后，朱新礼透露，“和统一的合资公司只涉及了汇源全部21家工厂中的10家，”朱强调，“所以并不排除未来会继续和可口可乐等国际伙伴合作的可能。”
资金焦虑
在饮品企业两年前由劳动力密集型产业逐步向资金密集型转变时，整个行业都面临资金的饥渴，汇源和其它巨头几乎概莫能外。作为果汁产业的领导厂商，朱新礼五年前就已经意识到资金对其保持领导地位的意义所在。
东方高圣分析师翼书鹏认为，果汁行业对财务的弹性要求非常高，以满足其应对大额存货减值，或者包括价格战等在内突然事件的需求。作为领导厂商，汇源集团2004年的销售额约70亿，这要求其存货相应保持在20亿-30亿左右，且如果下游销售不畅，水果等库存极有可能减值为零。此外，为保证上游供应，汇源与全国各地果园签订了大规模采购计划，这要求其即使销售不畅亦必须保证采购，否则将无力维系与上游的后续采购关系。在这个产业链上，汇源转嫁风险的方式极为有限，这使其资金需求始终处于饥渴状态。
作为国内果汁行业冠*，在2000年汇源果汁即以22万吨的产量占据当年国内市场份额的23%，是第二名的近10倍。据果汁行业协会的信息，作为最早进入果汁行业的企业，汇源已经领跑了七、八年。作为领导厂商，其资金弹性和压力要求远远高出果汁行业的其它企业，而如此大规模的资金融入通道十分有限，所以借助股权融资是朱新礼必然的选择。
为解决资金困境，国内几乎所有饮品产业巨头都已经走过了股权融资或者引入战略股东的阶段。在2000年前后法国达能集团就已经先后参股国内两大饮料集团乐百氏、娃哈哈和乳品巨头光明，啤酒巨头AB收购了青啤总共27%的股权，全盘收购哈啤，另一巨头SAB则握有华润啤酒49%股权，蒙牛借助摩根斯坦利通道实现了融资和上市，然而企业控股权则完全沦入他人之手。据传，2004年伊利集团董事长郑俊怀出事之前也在寻找外资战略股东。
在引入德隆的两年内，汇源持续的基调是“大手笔扩张”，两年间汇源在国内拥有26个大型果汁生产、加工基地，提前完成了“大汇源”的整体产业布局，生产线亦大规模更新至国际领先水平。据《中国企业家》统计，“德隆时代”的汇源在这两方面的长期投资总额约在40亿左右。即便如此，朱新礼的大手笔投资计划依然“意犹未尽”；2004年底朱主张“加大产业投资和产业布局”，由此与德隆发生了“战略分歧”。2003年8月在接受《中国企业家》采访时，朱认为这是导致双方分手的原因；其时资金链紧张的德隆已经无法满足汇源的雄心。
但分手之后，汇源亦不可避免地陷入资金链的焦虑状态，此前的40亿投资大部分只是完成了一期投资，面临后续资金压力。
朱新礼期待大笔资金进入的另一个原因在于，朱一直希望能通过价格战方式保持产业领袖地位。据一位接近朱的人士透露，朱非常赞赏格兰仕的“价格屠夫”模式，对果汁产业链上游和下游都具有较强控制力的汇源，如果不是因为受制于资金有限，完全可以在果汁行业通过大规模的价格战策略，淘汰其它对手，进一步集中市场份额。
然而据翼书鹏分析，“和其它民企一样，受制于宏观背景，汇源的融资渠道实在有限。”“从目前情况来看，汇源应该有意出让约40%的股权，希望引资额度在2-3亿美元。”(周一)