“世界上没有比推动组织变革更难的事情。”做了几年校长，参与学校组织变革以后，我越来越体会到这句话的重要性。
组织结构变革，难就难在一定会涉及学校所有的人与事，以及所有利益的重新划定，这是最难、最复杂的事，做得不好就容易翻船。我常跟校长交流，组织结构是一个组织的基础，它是一个冻结、解冻、再冻结的过程，每段过程有相当长的周期，不能随便去动。
组织结构如何为中层赋能？每所学校都有它的组织结构，比如教导处、德育处、办公室等，所谓赋能就是赋权、授权。在学校这样的机构当中，在最难的现实下，我们该如何去做？
我想通过对四个问题的展开来分享：
不同的学校可以采用相同的组织结构吗？
环顾四周，绝大多数的学校组织结构大体上是相同的，无论公立还是民办，无论是大规模或是小规模。
不过，不同学校有不同的使命、愿景，具备不同的办学规模，不同学校面对老师和学生不同的情况，用同样一个组织结构适用吗？显然不适用。
歌尔教育集团的赵桂霞校长，在有一次的演讲当中也谈到组织结构变革，她举了这样一个例子，石墨和钻石。两种物质本身的元素都一样，都是碳元素，因为结构不同生成了不同物质，一个无比坚硬，一个非常柔软。
学校有时候不也是这样吗？同样一些人组成一所学校，因为不同的组织结构可能就会让学校发生不一样的变化，产生不一样的教育效果。
在很多学校做过调查，校长纷纷表示我们学校不同，我们的教导处叫教学研究中心，德育处叫学生发展部，总务处叫行政保障部……可一问起各部门的工作职能，却和以往没什么区别，只是名字不同而已。
上面提到的组织结构，体现了两个基本特点：经济人假设、科层制。
1.经济人假设。这是著名管理学家泰勒提出来的科学管理理论，该理论提出管理最重要特点就是“重视完成工作任务，提高工作效率”。目前，我们的很多学校也特别强调这两点，这就是典型的经济人假设所决定的管理的组织结构。
2.科层制。中层这个概念就是来自科层制。典型的官僚集权行政组织体系有三个特点，专门化、等级制和规则化。
分享一个小故事。年，当时我是一个比较大规模城区学校的校长。同时，我还兼任一所区属小规模学校的法人校长，全校位孩子，14位老师，规模很小。
我接手这所小规模学校之后，发现这个学校组织结构竟然跟大学校的组织规模一样，从校长到副校长，然后到三个部门，再到年级组、教研组、教师、学生。14个老师，有5个是管理者，5个人管剩下的9个人。
一个小规模学校用这样的组织结构显然不合适，于是，我就带着这个学校的14位老师尝试进行改革。改革不是从组织结构变革开始，这件最难的事情，我们放到了后面。
我们先做的是课程建设。因为是一所乡村学校，我们首先开发了种植与科学的综合实践课程，让孩子们学习种地、种菜。综合实践活动课程过后，我们又陆续开展了其他的学科课程整合，比如科学与数学，让孩子们用数学的方法去认识日常生活当中的科学道理。
我们还进行了一系列课程整合的探索，语文整合阅读、数学整合阅读、英语整合戏剧、品德整合音乐和美术等。
课程整合的过程给了我灵感，我们对学校组织结构也进行了整合，把已有的组织结构变成更简单的直线式的组织结构。从校长直接到老师，再到学生。由于我平时不常在那所学校，就配了一位教导主任。这种机制实施几年下来，学校运行良好。
小规模学校的组织结构变革日常学校组织结构，大致可分为五类：
1.直线式：所有职位都是由单一命令直线构成，不独立设置处室职能部门。
2.职能式：随着功能不断变化，设置职能机构与人员，适用于中等规模的学校。
3.直线—职能式：也被称为直线参谋式组织结构，存在着横向部门沟通不足的问题，每一个职能部门之下还有直线式结构。
4.矩阵式：在职能式组织结构基础上增加一种横向的目标系统。
5.事业部式：适用于大规模学校，由不同职能的部门和几个分部组合而成。
“社会人假设”如何体现在组织结构中？
刚才谈到科层式背后的人性假设是“经济人假设”，但人不仅是经济人，我们更多强调人是一个社会人。那么，“社会人假设”如何体现在社会组织结构当中？
年，我在学校做了一个关于工作各个方面的调查，其中我最